柱子精益制造管理在地上

开发持续改进肌肉记忆

Klaus M. Blacha |2020年11月20日

通过不断努力在持续改进,各级工厂工人将开发“肌肉记忆”,使其成为您手术文化的组成部分。

问: :是一个值得持续改进的Kaizen活动还是教练Kata?

一种 :有许多工具可用于执行持续改进,但将使您的设施最成功的工具需要一个使整个员工能够成为问题求解的过程。24hbet 10bet讨论这需要一些定义/解释。

Gemba走路:这是日本术语意思是“真实或实际的地方”。它指的是要查看实际过程的活动(添加值)。拥有领导者前往工厂地板,提出问题,观察日常工作实践有助于改善通信,在整个工作场所发展更大的信任。它也是倾听的过程的一部分,更好地理解价值流,并以有意义的方式去除废物。关于时间的建议不同,但是1小时。Gemba每周步行(用导师)在你与工厂的联系和导师的典型时。这取决于您的过程的成熟度。

Kaizen活动:Kaizen是一个日本术语意义“改善了”。这种基于团队的改进事件通常在三到五天内完成。通常首先执行值流映射以识别焦点区域。在事件中使用5S过程。基于团队的需求和成熟度,KAIZEN研讨会可以与长期和短期努力保持一致。大多数实施精益的过程都知道了Kaizen的持续改进努力。与其他名称有许多类似的努力,例如快速的团队和快速改善团队。

许多厂楼层进程已经在计划核查法格式之后具有某种形式的连续改进板/墙壁。通常缺少的是让这个过程更成功的日常教练。

这让我们带到了教练的卡塔。当我在几年前在空手道培训时,很多时间都致力于练习Kata Movicate。Kata是一个日语单词,描述了特定的动作,用于开发肌肉记忆。他们反复实施,以实现完美,开发自动
反射动作。

教练Kata:类似于空手道Kata,教练Kata需要多次重复,以获得维持持续改进的反射。这些日常执教事件通常短(15至30分钟),改善步骤很小。但是,累积的小步骤将导致大结果。请记住,虽然您可能正在教练,但您也应该被更经验丰富的人融合,直到您达到全面的教练状态。这些教练团队应该在整个工厂的各个层面发生。他们应该使用标准化的问题来教练。他们是学习专注于过程改进而不是责备的问题至关重要。钥匙正在学习要求正确的具有挑战性的问题,但不是给出答案。结果增加了信心,理解和技能。对于那些在具有短期激励的输出性能环境中居住的人难以做到这一点。

关于劳动力参与,我的24hbet 10bet研究表明,北美甚至不能平均每名员工建议。在每位雇员的全高分子九个建议中表现为高达30的公司,厂房进程的实施和强劲的持续改进实践继续成为一个问题。

当我进行全球对最佳公司做得更好的研究时,有三项以最佳始终如一:

•强大的小团队持续改进(聘请劳动力想要积极差异)24hbet 10bet

•设施中的每个人都使用相同的实际问题解决过程

•在P-D-C-A中的检查(C)中保持一致。这是指日常执教者,不断改进,同时保持最新的做法。

通过遵循标准化的最佳实践,重复创造正确的习惯,具有挑战性的当前做法,并试验更好,持续改善成为日常生业。想想这三件事正在做什么。他们通过做(营造肌肉和心理记忆)来改变思维过程。

这些物品似乎如此简单谈论,对于许多应用程序来说,但令人幻象。当Nummi(新的United Motor MFG Inc.)开始于加利福尼亚州(1984年)时,他们从日本派出了约400个教练。在开始时,每个人都收到丰田市(日本)的培训。如果你要监督,你会遮蔽一个导师,通过做学习。在早期,超过500名Nummi员工(任何监督的人)访问日本约两周的重点培训。

2001年,当通用汽车开始兰辛大河装配厂(MI)时,当时建立凯迪拉克,德国艾森纳奇(欧宝装配厂)在艾森纳赫进行了类似的大规模培训。我们有媒体迈出的措施来允许更深入的理解,然后做,教导和领导。植物楼层被普通的Gemba散步和持续教练。

您需要学习来建立肌肉记忆和反身响应,从而导致改进。常用于精益培训的例子是不断地“降低水以露出更多岩石”(改进机会)。

所有这些活动都不只是促进变革。他们还刺激了思维过程,导致学习,解决问题的技能增加,最重要的,解决问题的愿望(或者是问题消除者)。最终目标是开发一个充满了从事问题的植物。你可以获得有多快,取决于你的经验丰富的教练数量。这需要纪律和耐心。

随着合格教练的数量乘以,它们也将教其他人,因此该过程将指数增长。迈克拉伯特(McGraw Hill,2018)的最近关于这个过程的最近一本书是“丰田凯塔练习指南”。EP.

基于Klaus M. Blache的基于Knoxville,是大学的可靠性和维护中心主任。田纳西州,以及工程学院的研究教授。联系他kblache@utk.edu.

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