问： :是一个值得持续改进的知名活动还是教练Kata？

一种 :有许多工具可用于执行持续改进，但将使您的设施最成功的工具需要一个使整个员工能够成为问题解决方案的过程。24hbet 10bet讨论这需要一些定义/解释。

Gemba走路：这是日本术语意思是“真实或实际的地方”。它是指要查看实际过程的活动（添加值）。拥有领导者去厂房，提出问题，观察日常工作实践有助于改善通信，在整个工作场所发展更大的信任。它也是倾听的过程的一部分，更好地了解值流，并以有意义的方式去除废物。关于时间的推荐各不相同，但是1小时。Gemba每周步行（用导师）在植物中连接和导师人是典型的。这取决于您的过程的成熟度。

Kaizen活动：Kaizen是日本的术语意义“改变了”。这种基于团队的改进事件通常在三到五天内完成。通常首先执行值流映射以识别焦点区域。有些人在事件中使用5s过程。基于所涉及的团队的需求和成熟，Kaizen研讨会可以与长期和短期努力保持一致。大多数实施精益的过程，已知令人兴奋的持续改进努力。与其他名称有许多类似的努力，例如Go-Fast团队和快速改善团队。

许多厂房进程已经有一些形式的连续改进板/墙壁，遵循计划 - 校验法格式。通常缺少的是让这个过程更成功的日常教练。

这让我们带到了教练的卡塔。当我在几年前培训时，很多时间都致力于练习Kata运动。Kata是一个日语单词，描述了特定的动作，用于开发肌肉记忆。他们反复实施，以实现完善和发展自动
反射动作。

教练Kata：类似于空手道Kata，教练Kata需要多次重复，以获得可持续改进的反射。这些日常执教事件通常短（15至30分钟），改善步骤很小。但是，累积的小步骤会导致大结果。请记住，虽然您可能正在教练，但您也应该被更高经验的人融合，直到您达到全面的教练状态。这些教练团队应该在整个工厂的各个层面发生。他们应该使用标准化的问题来教练。它们是学习专注于过程改进而不是责备的问题至关重要。钥匙正在学习询问正确的具有挑战性的问题，但不是给出答案。结果增加了信心，理解和技能。对于那些在具有短期激励的输出性能环境中的人来说，这很难为。

关于劳动力参与，我的24hbet 10bet研究表明，北美甚至不能平均每名雇员建议。在每位雇员的高分四分之一平均九个建议中表现为高达30年的公司，厂房进程的实施和强大的持续改进做法继续成为一个问题。

当我进行全球对最佳公司的做法做得更好的全球研究时，有三项以最佳的最佳方式始终如一：

•强大的小团队持续改进（聘请劳动力想要积极差异）24hbet 10bet

•设施中的每个人都使用相同的实际解决解决过程

•在P-D-C-A中的检查（c）中保持一致。这是指日常教练不断改进，同时保持当前的最佳实践。

通过遵循标准化的最佳实践，重复创造正确的习惯，具有挑战性的现行实践，并试验更好，持续改进成为日常练习。想想这三件事正在做什么。他们通过执行（创建肌肉和心理记忆）来改变思维过程。

这些物品似乎如此简单谈论，对于许多人在申请中令人幻象。当Nummi（新联合摩托车MFG Inc.）开始于加利福尼亚州（1984年），他们从日本派出约400个教练。一开始，每个人都接受丰田市（日本）的培训。如果你要监督，你会遮蔽导师，学习通过做。在初期，超过500个Nummi员工（任何受监督的人）访问日本约有两周的重点培训。

2001年，当通用汽车开始兰辛大河装配厂（MI）时，当时建立凯迪拉克，德国艾森纳奇（欧宝装配厂）在艾森纳赫进行了类似的大规模培训。我们有媒体迈出的步骤，以便更深入地理解，然后做，教导和领导。植物楼层被普通的Gemba散步和持续的教练。

您需要通过执行来建立肌肉记忆和反射响应来学习，从而导致改进。常用于精益培训的例子是不断地“降低水以暴露更多岩石”（改进机会）。

所有这些活动都不只是促进变革。他们还刺激了思维过程，导致学习，解决问题的技巧增加，最重要的，解决问题的愿望（或者是问题消除者）。最终目标是开发一个充满参与问题的植物。你可以获得有多快，取决于你拥有的经验丰富的教练数。这需要纪律和耐心。

随着合格教练的数量乘以，它们也将要教其他人，因此该过程将呈指数级增长。这一过程的最近一本书是“丰田托纳练习指南”由Mike Rother（McGraw Hill，2018）。ep.

位于Klaus M. Blache的基于Knoxville，是Univ的可靠性和可维护中心主任。作者：王莹，田纳西州联系他kblache@utk.edu.。