问：维护部门应向谁报告？

一个 :答案通常是工程或操作，但通常是因为它总是以这种方式完成。理想情况下，维护组织结构和报告应基于单个部门的需求以及这些需求如何推动整体组织产出。这需要考虑需要的活动，可用的预测技术，交易/技术人员的知识和技能，小组规模，维护员工总数，过去的实践和当前文化。

大多数维护组织在长时间的发展中发展，各种团队成员进出，领导力和方向的变化，不清楚的角色和职责以及可以改善的问责制。不管日常活动中实施的最佳实践水平如何（好坏），维护习惯都会强烈根深蒂固。

一个关键问题通常涉及集中维护。集中化可以减少劳动力需求，并使维持技术知识和降低培训成本变得更容易。但是，分散的方法改善了对预测技术/基于条件的监测的领域买入和植物基础知识，但是在与生产有关的工作和未经授权的项目上使用技术资源的领域也很有可能。

多年来，我一直在许多生产工厂看到这种情况。集中维护部门被分散，因此每个人都可以执行自己的技术。大约一年后，我查看了他们的员工人数。所有人都增加了（超出中央的重新分离）来涵盖各种技术。作为工厂，总体维护支撑杆人数增加了。

随着时间的流逝，大多数人演变成汇报给制造工程的混合组织。中央集团处理了整个植物范围的技术需求（建筑基础设施，HVAC，公用事业，能源，环境，中央计算机房）。建立了专业技术小组，但额外的人数最少。这些小组基于证明的技术需求，投资回报和产生的节省。中央集团将根据需要协助这些区域。最终结果是更有效地利用资源和更有效地应用预测技术。

因此，回到报告结构的问题。如果主要的植物目标是吞吐量驱动，操作不应该控制维护吗？最好的工厂已经弄清楚了如何与操作合作以促进可靠性和维护（R＆M）。对R＆M绩效必须有共同的兴趣，这可能意味着一些普通的关键性能指标。

一些领导人只是将维护转换为操作。在您建立了一个经过验证的R＆M流程和了解它的运营经理之前，请不要考虑这样做。据我所知，只有一小部分公司才能根据其R＆M流程成熟度考虑这种方法。在生产运行的维护中，我观察到了保养技术人员保存瓶颈设备，而不是执行PM路线。积压增加；可靠性降低；并增加了植物总成本。

如果您正在考虑朝这个方向前进，这不仅仅是一个决定。您需要为此更改准备R＆M流程。但是，如果您有四分之一的维护组织，则可能不会询问维护报告结构。根据屡获殊荣的公司在各种行业（制药，乙醇生产，钢厂，采矿）的各种演讲，大多数仍然没有生产的维护报告。

但是，几乎所有人都赞扬这样一个事实，即与生产的合作和协调能够实现最佳实践结果。这包括让操作员进行日常维护检查。我的数据表明，当公司拥有运营商进行定期检查和较小的维护时，他们的维护成本提高了50％。仅让操作员执行定期的PM检查（视觉控制，更好的沟通/与维护的协同作用）已经导致25％的维护成本降低。如果您的维护过程是顶级四分之一的，那么您的报告结构很可能已演变为适合您的情况的优化结构。如果您一直专注于正确的R＆M基础知识，那么您将知道下一步该怎么做。EP

Klaus M. Blache是​​大学可靠性和可维护性中心的主任。田纳西州，诺克斯维尔和工程学院的研究教授；kblache@utk.edu。