使用正确的“工具”来评估资产管理改进潜力。

最近，我们有机会与该领域的公认专家John Yolton的SKF的John Yolton讨论基准和资产管理改进技术。

公吨：我们到处走的任何地方，维护专业人员都在谈论“基准测试”。为什么今天似乎有这么多公司对这些数字着迷？

Yolton：正如任何负责资产管理的人都可以告诉您，比较在行业内部和整个行业中比比皆是。对于大多数人来说，人类的特征是将自己与他人进行比较，因此我们总是希望将其放置在一个规模上。在许多情况下，这意味着“世界一流”的量表。

实现世界一流或一流的表现是真正的目标。客户站点和世界一流的性能之间的间隙或差距的差距是成功使用基准工具的关键。

世界一流的指标将始终像应有的那样移动目标，但它们也应该成为努力的目标，并在该目标中建立愿景和为客户站点改进的努力的理由。

公吨：您如何在SKF中解决这些问题？

Yolton：SKF可靠性系统已开发出资产效率优化（AEO）理念的模型。AEO流程始于根据网站的业务目标制定客户网站设备和流程的维护策略。SRCM是用于此开发的一种工具。一旦创建了这些策略，无论是一项PM任务，还是运行失败，改进过程的下一部分就是确定执行哪些工作是有意义的，以实现该网站的业务目标。条件监控是用于识别必要工作的工具。

控制确定的工作是此改进过程中的下一个逻辑步骤。通常，这是通过部署计算机维护管理系统（CMM）来实现的，并包括与客户的备件清单的对齐。

执行确定的工作是最后的。为该模型的这一部分贡献要素包括您的人员或外部承包商的技能水平，对客户人员或承包商执行任务质量质量的期望以及工作质量的测量等等。

与任何过程一样，手头的任务完成后，偶尔会出现意外问题，然后需要调整整体程序。例如，以对PM频率或实际检查任务进行调整的形式的反馈，例如“生活程序”。

公吨：似乎有很多改进的努力。实际上，对于许多公司来说，这可能会感到不知所措。公司将如何开始？

Yolton：任何改进过程都始于确定客户站点的当前状态或当前情况，以帮助确定现有情况与未来状态或目标之间的差距，这在图2中的维护成熟度图中进行了描述。

在此图中，维护成熟度的四个阶段显示为消防，维护，促进和创新，每个阶段都具有自己的个人特征，行为和奖励系统。

例如，遇到对崩溃的良好响应能力的组织并不罕见，从而最大程度地减少了与失败相关的停机时间。这种类型的组织通常会以“英雄”的身份蓬勃发展，这些组织在背面受到“ Attaboy”的认可，并获得了广泛的加班机会。

另一个极端是创新的组织，它已经远远超出了迅速解决失败的心态。它已经积极地消除了潜在失败的根本原因，有时甚至是设计阶段，并且当然使用重新设计作为消除故障的选择。这种连续的改进包括一个非常活跃，结构化和持续的学习过程。

公吨：我可以看到这可能有助于公司从相对意义上理解自己的位置。但是，该过程是否更具体？似乎没有提供足够的细节来开始改进过程。

Yolton：你是对的。当客户准备其特定改进过程时，有一种工具来确定网站的特殊改进需求。这是客户需求分析（CNA），它基于以前解释的SKF资产效率优化（AEO）模型。

对于概念的四个方面，例如策略，身份证明，控制和执行，提出了10个精心制作的问题。然后，将客户对这些问题的回答与世界一流的最佳实践基准进行了比较，这些实践由各种公认的组织公开介绍和/或出版。

基于上述世界一流基准的每个问题得出的量表，对40个问题的答案进行了量化。

提供了此“评分”，以便在图2所示的维护成熟度的四个阶段正确定位该站点的当前状态。

然后，该工具提供了所提供响应的成熟矩阵（图3）。该矩阵在定位该站点的改进工作的重点方面是无价的，因为它可以帮助人员了解他们的维护工作与世界一流资产优化的关系。

成熟矩阵将分数与AEO概念的四个方面和客户组织的维护成熟度保持一致，从而可以分析制定改进行动计划。通过将组织的反应与自己行业或其他人的同龄人的回应进行比较，可以进一步分析。

公吨：这似乎进入了您之前提到的关于与他人进行比较的人的本性。大多数咨询小组在这里都有问题，因为他们保留的数据库还不够全面，无法提供真正的行业代表。您如何克服这个问题？

Yolton：我承认起初我们也遇到了这个问题。但是，到目前为止，SKF已经进行了500多个个人站点分析，涵盖了五个广泛的行业类别：

• 纸浆和纸张和森林产品
• 工业 - 离散
• 工业 - 连续
• 碳氢化合物加工
• 电力

每个分析在SKF数据库中仍然保密，仅通过授权的SKF人员才能访问。此外，出于报告目的，仅使用分析编号进行识别。

公吨：您能给我们一个示例，说明如何使用数据？

Yolton：这是一个典型的情况。迄今为止，从纸浆，纸张和森林产品（P＆P＆FP）调查的响应数据库中进行（超过70个全球响应）。我们问的问题是：“考虑到所有预防性维护（PM）任务，操作员进行了多少？”（这是40个问题＃16，并将其分组为AEO概念的识别方面。）

我们发现，在造纸行业中，使用操作员执行PM任务的做法并不普遍。只有10％的重新发起表明，拥有超过25％的PM任务执行的世界一流的最佳实践，而40％以上的PM任务表示他们没有操作员执行PM任务。

CNA还提供了该站点当前状态的其他图形描述，例如，在有用的图形比较中，CNA产生的蜘蛛图显示了P＆P＆FP行业每个问题的综合平均响应。这使我们可以比较客户对行业的响应价值。可以类似地显示其他行业进行跨行业比较。

公吨：您可以从此类客户或市场细分市场中从这种类型的数据和图表中汲取什么分析？

Yolton：从非常笼统的角度来看，在P＆P＆FP行业中，似乎有足够的机会在资产效率优化过程的执行阶段改进。这涉及技术人员的培训和技能水平，以及所执行工作的测试水平和接受程度。作为一个行业，问题31-40平均表明，我们的全球响应者中很少有积极参与升级可靠性改善任务的执行。

CNA也提供了每个站点的响应的蜘蛛图，因此在改进的努力中，优点和缺点在哪里变得更加明显。

使用我们的P＆P＆FP示例中的数据，我们可以看到，与40个问题中的21个世界一流的最佳实践相比，每个方面的每个方面的分数值都很高。我们还注意到，该站点在识别方面具有特殊的力量。因此，我们知道该网站的改进行动计划将集中在明显的改进领域，例如战略和执行。

简而言之，这就是CNA程序的价值。它允许制定专注于站点需求的行动计划。它还允许客户确定其相对于每个响应的行业平均值的位置。这导致了根据与行业平均水平的比较，可以改进客户的改进计划。

每个区域SKF办公室（全球80多个）都接受了培训的人员，可以帮助客户进行此分析。在许多情况下，行业专家可以用来审查回应，并提出改进的建议。通常，可以包括福利价值。

为了变得更好，每个组织都必须知道其从哪里开始。该客户需求分析（CNA）流程不仅定义了起点，还有助于指导改进计划。

公吨：约翰，感谢您帮助我们了解一家公司如何帮助其客户维护和资产管理最佳实践成熟的细节。

(Editor’s Note: John Yolton is Maintenance Strategy Consultant for SKF’s Global Pulp & Paper Segment. He has over 23 years operating experience within pulp & paper and over 17 years of management and consulting experience with companies specializing in engineering, lubrication, sealing and CMMS/EAM solutions. He can be contacted directly atjohn.yolton@skf.com）