作品编辑鲍勃·威廉姆森（Bob Williamson）

在我们的文化中，有些图像和符号几乎不需要解释：它们是直观的。这包括工作场所中使用的一些。我们是否过于依赖它们？

当今工作场所的性能图表和图表通常使用红色和绿色指标，以实现不可接受和可接受的性能。许多条形图，帕累托图表，线图和其他性能或生产力报告都包含了红色的视觉交流为不可接受的（需要改进），绿色是可以接受的。这些颜色在我们的文化中普遍直观。我的建议：当心这些简化的指标！

百分比指标也是一种常见的进度和性能通信工具：由“ X”，整体设备有效性百分比，可靠性百分比或目标效率百分比的停机时间百分比。再次：当心这些简化的指标！

在上个月的正常运行专栏中，，，，我讨论了“解决问题和文化的变化”。探索了理解工作场所的变化过程和主要变化，以及回答“为什么变化？”这个问题的重要性。不幸的是，当我们谈到“改变什么？”的基本问题时，红绿色和百分比指标可能会导致缓慢的改进并掩盖解决问题的道路。在植物地板上。

不是颗粒状的
让我们从那些红绿色的指标开始。不难理解任何红色指示器不是一个好兆头。但是没有回答关键问题：具体来说，要改进什么，为什么以及如何改进？

在条形图或线图上的红色基本上说：“您需要更好地做任何事情。”它可以激励一群人更快，更努力地实现目标，同时引起其他问题，例如缺陷或伤害 -意想不到的后果。如果出于某种原因，指标变绿色，则该工作组可能不知道要提高其性能并认为“我们变得更好”的事情。

红色和绿色是我所说的“宏指标”。它们不足以指出绩效不佳或为提高性能采取的特定措施的原因。作为“宏观指标”，红绿图和数字非常适合前台和植物地板管理。las，对于负责更改以提高其工作流程或设备的性能的工作组而言，它们几乎没有用。

当数字或图表和图表变成绿色时，工作组将其性能视为“可接受”。但是，“可以接受的”真的是该集团及其设备能够生产的东西吗？绿色不一定会导致团队精神或与持续改进相关的努力。在绿色中，可接受的性能主要被解释为满足最低要求。

一个例子：最近在工厂地板上实施了视觉生产跟踪图。周一至周四，换档生产小组努力实现其每小时的目标。它的图表主要是红色。维护每天对故障电话做出反应。但是在星期五，由于某些未知原因，该小组在下午2:00之前超出了其每小时的所有目标和每日目标。该小组终于进入了绿色，并为此受到赞扬。这种趋势持续了数周。

在此示例中，星期五发生了什么变化？工作组是否采取任何特定的事情来提高其性能？维护是否解决了设备的问题？答案：工作组的工作速度更快，因此人们可以完成轮班并提早获得一周的薪水。一周内的维护电话为生产工人提供了许多额外的休息时间。

是相对的
百分比不是真实的：它们是相对指标。“百分比”的意思是“每百”。85％可以写入85％或85％，或0.85（85/100）。但是百分比到底是什么意思？考虑以下：

• 85％（85％）的无缺陷产量也表明15％有缺陷。生产了多少个有缺陷的单元？
• 85％（85％）的缺陷是由设备问题引起的。其余15％是由人为错误引起的。什么是“设备问题”？什么是“错误”（即错误，破坏性）？
• 目标是85％（85％）的整体设备效率（OEE）。85％的东西？如果我们可以达到98％怎么办？
• 本季度向员工颁发了85％的性能奖金。这在美元和美分方面意味着什么？
• 鲍比在期末考试中获得了85％。这是什么意思：通过/失败，A，B或C等级？错过了哪些问题？

我们很少在日常生活中使用百分比而不解释实际结果的含义。那么，为什么我们要继续以需要在工厂地板上翻译而不是实际性能指标进行改进的方式使用百分比指标呢？

进行改进
植物地板工作组通常包括前线主管/领导者及其生产和/或维护人员。在进行可持续改进时，这些群体应专注于实际的措施单位 -即时间（秒，分钟，小时），生产零件，成品组件或量（CFM，GPM）- 以及表现不佳的实际原因。正如上个月指出的那样，植物地板工作组之间的棘手问题是“为什么要改变？”让我们通过另一个示例来扩展这个问题。

为什么要改变？此示例中的包装线由八个与输送机相关的机器组成。红绿色的停机时间报告显示，该线的表现为所有红色（55％OEE）。消息是“将包装线的性能提高到68％OEE（整体设备效率）！”

包装线的发布的“停机损失”条形图显示了以下内容：

基于百分比的“停机损失”信息告诉我们了什么？转换是停机时间的最大原因，机器是第二。所以呢？

专注于“转换”改进是令人钦佩的。但是，一旦线更改了，它仍然没有更好的运行。由于未解决剩余的停机损失，因此改善转换时间实际上会导致每次移动的废品产品更多，直到改善了停机/缺陷的机器问题。确实是意想不到的后果。

让我们从现实世界的植物层的角度看一下“停机损失”报告。在上图中反映相同的数据，它以每个人都可以理解的单位表示（丢失生产时间）。它只是没有张贴在工厂的地板上：

由于机器A是最有问题的（16,550分钟的停机损失），因此它是开始改进的理想场所。以每分钟100的线速率的实际生产损失等于由于机器问题而未产生的1,655,000个单位。当数据钻进另一层时（按部分），我们可以看到如此高停机时间的原因。同样，此信息没有发布在工厂的地板上：

有了这些信息，工作组现在可以看到机器第7、3和10节是最有问题的，并且在何种程度上。鉴于新信息，该小组确切地知道在哪里开始关注其解决问题的工作 -以及如何衡量其改进动作的结果。

领先的文化改变
给定详细的停机损失信息，植物领导可以将其植物地板工作组集中在实际的“变革商业案例”上。他们共同可以使用以下内容专注于快速和可持续的包装线改进：

• 报告该产品线的实际生产率和要求（不是红绿色，百分比）。
• 报告由于有记录的设备问题而未产生的单位（1,134,900）。
• 报告对客户发货，加班和每单位成本的产生影响损失。
• 提供资源并授权小组识别和消除问题。
• 从解决问题的工作中学习以解决额外的停机损失。

当植物地板指标和改进是可见的并与逼真的指标相关联时，它们几乎不需要或根本不需要翻译。不过，红绿色和百分比开放了解释 -并需要翻译以进行现实世界使用。

不要忘记：完成的工作要完成。得到奖励的事情得到了完成。确保衡量，报告和奖励正确的东西。公吨

CMRP的Robert Williamson，CPMM，资产管理研究所成员，在他的第四个十年中，专注于北美植物和设施的世界一流维护和可靠性的“人民方面”。电子邮件：robertmw2@cs.com。