向管理层出售可靠性

2015•管理

EP编辑人员|2016年1月12日

获得“销售”需要您像植物领导，使用他们理解的语言一样思考，并阐明组织的风险和后果，如果他们选择不“购买”。

由克劳斯·布拉奇（Klaus M. Blache）博士大学。田纳西州，可靠性和可维护性中心

为了获得可靠性和可维护性（R＆M）流程，需要参与整个设施。R＆M的优势在于，它几乎可以使您的操作的所有领域受益。然而，一个弱点是，根据他们的经验和工作职能，R＆M对个人意味着许多不同的事情。实际上，当人员说他们正在“做R＆M”时，他们通常仅指的是全面的R＆M流程所包括的一小部分。许多人也可能试图通过尝试通过自己熟悉的条款和知识来解释这一概念，从而将R＆M的利益出售给管理层。不幸的是，这种类型的方法和白话并不总是会导致“销售”。

更好的“销售”技术

To successfully sell reliability and maintainability to management, it’s important to not use overly detailed explanations and acronyms such as RCA (root-cause analysis), RCM (reliability-centered maintenance), P-F Curve (potential-failure curve), FMEA (failure mode effects analysis), FMECA (failure mode effects & criticality analysis), FRACAS (failure reporting & corrective action system), Weibull analysis, and the like. You can’t assume that your audience has the same understanding of their benefits. If you use an acronym, explain it with practical examples.

虽然每一个有关R＆M旅程的启发管理的机会都是不同的，但请考虑以下建议。他们可以帮助您实现所需的买入：

说管理和使用指标/钥匙绩效指标（KPI）的语言，这些指标（KPI）已经是植物领导策略的一部分。阐明R＆M与管理，部门，工厂和目标策略的关系。使用特定的安全业务领域，人员，生产力，质量，库存转盘，成本以及R＆M如何改善投资回报率。
澄清可靠的植物是一种安全且具有成本效益的植物。如果不支持R＆M，就不可能完全提高安全性。数据继续表明，反应性维护的减少导致安全事件较少。随着R＆M过程的成熟度的增加，这种趋势也很明显。

灌输强大的R＆M过程通常需要文化变革。为了实现这一目标，对于劳动力来说，重要的是要知道该组织在乎它们，例如，通过证明24hbet 10bet安全性很重要。

在前五分钟内进行R＆M销售（价值主张）。这是强制性的。经理很忙。如果您没有在前五分钟内捕获他们的最初兴趣，那将很难产生买入。
帮助管理层使用R＆M路线图了解成功的道路。应将重要的KPI在组织中上下上下整合，以实现支持活动。清楚地表明，R＆M成功也是植物性的成功。这是必须的。
了解什么对您的业务重要，并能够将R＆M的收益与当前的绩效需求联系起来。例如，如果提高整体设备有效性（OEE）至关重要，那么请知道OEE对公司的价值1％。

在大多数组织中，有有限资源的竞争。因此，您需要能够解释通过灌输R＆M流程获得的价值主张和竞争优势。

解释机械，设备，建筑物和相关物理资产的生命周期成本背后的逻辑。在整个生命周期过程中概述购买，工程，交易/技术人员以及财务职能的角色和责任也很重要。经理必须了解，他们无法节省自己的竞争力。
描述如果管理层无能为力，会发生什么。不采取行动有风险和后果。确保确定不符合性能的成本。
了解R＆M旅程将如何影响个人（包括领导）。人们通常不会抗拒变化。他们抵制它对生活的影响。因此，您必须准备在组织的各个层面上解决任何预期的情绪反应。
了解与管理层框架有关的框架（经验）。将您的措辞和演示文稿调整为他们的框架。

许多组织差异并不是大问题，而是基于个人经验的理解应该如何工作和重要的事情的差异。这些差异就是为什么大多数问题处于部门职责的边界。正如马克·吐温（Mark Twain）所说，“这不是您不知道会给您带来麻烦的东西。这是您确定的事实并非如此。”

带领您的管理层了解收益。这些领导人可以与之联系的事实并因此，并因此提高了他们的理解。不要以为，因为您对R＆M的旅程感到热衷，因此由于您的演讲，管理层将同样受到热情。提供可理解的示例和可信的第一步。要有耐心，但持久，并具有相关的因果事实。您的任务是说服您的听众，好处是值得付出的努力，而组织的破坏将是最小的。
将解决方案交付给管理。不要告诉他们您的困难。如果您有10个问题，则他们有100多个问题。经理正在寻找解决问题和解决方案。
想想大局。管理层采用系统视图，IE。，他们正在寻找整个工厂和组织。

Kaizen（或持续改进）的全部定义是将比以前更好。经常被忽视的是，这种改进不应以其他个人或群体为代价。

与在R＆M旅程中成为关键利益相关者的中层管理人员合作。了解它们的测量以及它如何与所需的R＆M方向保持一致。找到共同点以确保目标保持一致。
飞行员（如果您有权这样做），一个小的成功故事来支持您的愿景，并在与管理层的交谈中使用它。
评估您的小组/组织准备就绪。（有几种基本工具可以帮助您执行此操作。）然后，准备好后，您必须通过流程管理更改。

在我自己的2009年研究（有1000多个回应）中，有26％的受访者将“人”和“文化”改进是变革过程所需的方向。当被问及在过去五年中对他们的R＆M流程产生了积极影响时，他们的前两个答案是更好的管理理解/支持以及更可靠的机械和设备。在2015年问的同样的问题时，前两个答案是交易/技术人员以及更可靠的机械和设备的参与。2015年经常给出的第三大答案是更好的管理理解/支持。

请记住，改变和维持变革是两个不同的挑战，都需要领导才能理解和支持。尽管很困难，但要进行更改比维持它更容易。为了进行可持续的R＆M流程，您需要口头支持，资源支持以及持续的领导层支持行动。公吨

Klaus M. Blache总部位于田纳西州诺克斯维尔，是大学可靠性和可维护中心的主任。田纳西州（UTK）和工程学院的研究教授。他最近出版的书《持续改进的相对论（（mro-zone.com，2015年12月），专注于劳动力参与和业务改善。24hbet 10bet直接与他联系kblache@utk.edu。

编者注：克劳斯·布拉赫（Klache）的新每月的第一部分最终想法列维护技术可以在这里阅读。