你有没有想过为什么有些东西是这样的？为什么天空是蓝色的？为什么它如此雨（或不够雨）？为什么“他们”不了解维护吗？

考虑小孩子询问“为什么”一次又一次地（经常令人沮丧的父母或照顾者）。那些小的人只是好奇，有充分的理由。好奇心是人类如何学习 - 包括在我们的工作中。

好奇心：
强烈渴望了解或学习一些东西。

想想你的植物：好奇心蓬勃发展，还是被扼杀了？

经常，我们看到发生了什么，有时候，它是如何发生的。但是，我们的第二个自然往往迫使我们探讨为什么发生的事情（原因）？不幸的是，真正的“为什么”可能是不可观察的 - 它可以隐藏。因此，对于个人和/或暗示的组织反应并不罕见，以沿着“它总是那样”或“我真的不知道”。能够回答“为什么”问题取决于人员的好奇心。我相信，好奇是可靠性改善中的基本成分。

但是，在今天的工作场所，仅靠好奇是不够的。它需要激怒的动力（激励进入问题的动机）。通常，询问“为什么”的动机（或可用时间）不足以实现问题的根本原因，因此，这是一个问题消除的第一步。

动机：
刺激人们欲望和能源的内部和外部因素，以不断感兴趣，致力于工作，角色或主题，或努力实现目标。

让我们探索可靠性改善工作文化的这些元素。

可靠性和好奇心

通常，当设备分解时，工厂中的第一个响应是“修复它”。典型的第一个问题是“发生了什么？”然后是“我们如何解决它？”只有当我们询问设备如何以及为何失败时，我们实际上是否开始解决主要问题。

(NOTE: It’s not unheard of for a “what” question to elicit this type of implausible response from personnel: “Nothing happened; the machine is running perfectly.” If true, that would basically reflect a state of reliability at its best, a highly unlikely situation. Be sure to ask why that machine is running perfectly.)

虽然应该使用好奇心来推动您的可靠性计划，但障碍是生命的事实。例如，您多久会在您的工作场所听到这些陈述：“我们没有时间。”“这不是我的工作问为什么”“我经常想知道为什么，但每次提升它时，似乎都有更大的问题。”他们表示对知识或更多有关一个问题的更低愿望。

动力变得好奇

组织好奇是一种提高和维持可靠性的要求。问题是，我们如何激励个人，以及他们所构成的组织，变得好奇？

在工作场所的好奇心受益于顶级领导人创造的工作文化。在工作中有所好奇的动机不仅仅是个体因素。虽然个人可能在内部动机对工作非常好奇，但是有道异衷的组织（外部）动机可能不会在那里。可以扼杀的单个好奇心，不识别和/或不予理解。

业务作家Harvey Mackay以这种方式描述了个性化好奇心的潜力：“注意那些尊重的员工，尊重为什么。他们展示了对他们的工作兴趣并表现出最终转化为领导能力的好奇心。“换句话说，好奇心也是有效领导的基础。

高性能组织对消除问题，提高性能以及从事过程中的每个人都有激情。反过来，一个引人注目的商业案例可以是改善组织性能和可靠性的真正激励因素，以及提高设备性能和可靠性。

鼓舞人心，有能力

领导力是激发好奇心的举重组件。无论是最高管理层还是团体领导者，植物领导力都必须在寻求组织和个人的好奇心方面令人鼓舞。考虑以下真实界限。

作为既定制造业务的长期顾问，我注意到似乎是过量的成品被丢弃作为废料。要确定，合法的缺陷，有些大，但大多数小，都是导致这种情况。尽管如此，我觉得它反映了浪费良好的赚钱，劳动力和开销和巨大的设备效率和销售收入。

当我问为什么生产和抛弃的废料山时，响应通常是“这就是这里的方式。”虽然组织作为一个整体和个人，但清楚地理解废物作为浪费，他们认为它是可接受的，IE。，已经建成了他们的成本核算和生产计划标准。尽管在生产报告数据库中收集废物数据，但不会培训废物指标。

在某些时候，经过广泛的工作，通过这种运作来提高设备性能，我发现对浪费的数量和美分的价值相对简单。它来自询问“为什么”并探索生产数据库以获取答案。我计算实际的七位数成本，在工厂生产废料显然会产生比以前的余量和百分比报告更多的管理。因此，该网站的C级领导人在机器和制造过程中发起了废物公制和聘用的工作组，以定期询问“为什么”。废料产品现在被计算并被货币化，据报道，据报道，节省成本阶段。

你的运营怎么样？如何激励组织好奇心，并激励个人询问“为什么”。考虑这些策略：

•为了解释W. Edwards Deming，维持“改善产品和服务的持续态度”。

•沉迷于组织竞争优势的要素。

•塑造方式：漫步谈话，问“为什么”，并邀请别人投球。

•扰乱其干扰性能改进的状态QUO。

•庆祝改进努力和胜利。

与此同时，永远不要忘记“为什么”问题是您工厂可靠性改进的第一步。